私が働いていた職場では、1対1のミーティングが毎週のように行われていて、話題も「今週末は何をしたか」から「このプロジェクトは軌道に乗っていると思いますか」「この技術を学びたい」まで様々で、これらのミーティングが行われることはなく、せいぜいメールを送る程度で、認めてもらえればラッキーなこともあります。私はそれらから何を得ようとしているべきなのか？ と私の上司はそれらから何を得ようとしているのか？それがちょうど状況報告である場合は、なぜグループとして、またはメールを介してそれをしないのですか？
はじめに：私は様々な業界で働いてきましたが、常にソフトウェア開発に関連しています。
また、マネージャーの視点から見たことがない方のために、続きを読むもご参照ください。
一般的に、人々がマンツーマンの話をするとき、彼らはあなたとあなたの上司（またはあなたとあなたの直属の報告者）との間で週または隔週でスケジュールされたセミフォーマルな会議（ほとんどの場合、上司のオフィスで）を意味します。私はより頻繁にスケジュールされたものを見てきましたが、私はそれをお勧めしません（理由については以下を参照してください）。フィードバックを得る**
テーブルのマネージャー側から見て、私が1対1から得た最も価値のあるものは、マネージャーとしてどのようにやっているかについてのフィードバックです。何がうまくいっているか？何がうまくいっているのか？上司があなたとチームとの対話を見に来ることは滅多にないでしょうし、チームはグループ内でのフィードバックを警戒しているでしょう。傾聴**
1対1での意見交換は、より多くの場合、愚痴の言い合いになってしまいます。マネージャーとして、あなたは多くの場合、スタンドインセラピストとして行動することになります。これは、あなたがあなたのレポートとその理由に何がイライラするかを学ぶことができるので、マネージャーとしてあなたに有用です。彼らにとって何が重要なのかを知ることができます。あなたは、あなたのレポートが判断を恐れずに話すことができる人であるという信頼を構築します。
従業員として、傾聴することができるマネージャーを持つことは、 - そして誰が少なくとも私の仕事をイライラさせたり、困難にさせたり、イライラさせたりするものに興味を持っているふりをしています。私は、すべての問題を解決することはできないことを理解しています。しかし、単に私が直面している問題を気にすることによって、多くのマネージャーの上のステップです。フィードバックをする
年次レビューについての古い格言に、「最高のレビューでは、何も驚くようなことはない」というものがあります。これは、彼らがどのようにしているかについてのフィードバックをあなたの直属のレポートを提供するあなたの機会です。何が良いですか？彼らは何をよりよくすることができますか？どのように？前回の1:1で話し合ったことは何だったのか、そしてそれはうまくいったのか？マネージャーと従業員として一緒に働くことを学ぶ**
これはフィードバックに結びつきますが、独自の弾丸を得るために十分に重要です。皆は異なっている。マネジャーに異なった管理様式があります。従業員に異なったワークスタイルがある。人々に異なった人格がある。マネジャーと彼らの直属のレポート間の関係はしかし特別なものである。一人の人間が他の人間に何をすべきかを指示できる関係になると（そうでなければ）、物事はおかしくなります。1対1は、あなたがそれぞれ特別なものにする違いをワークアウトし、全体の “周りにあなたを注文する "ということでそれをラインアップするためにあなたの2人のための時間です。そして、直属のレポートは、彼らのマネージャーがよくやるためにthemがよくやることを必要としています。そのためには、どのようにしてお互いを助けることができるかを考える必要があります。キャリアプランニング**
これらのラインに沿って、1対1のマンツーマンは、直属の上司にとって重要な長期的なことをすべて話し合う時間です。私のキャリアはどこに向かっているのか？どうやってそこにたどり着くのか？あまりにも多くの場合、人々は自分自身が彼らができる最高の従業員にするために長期的な仕事に焦点を当てるために、日々の仕事に振り回されています。マネージャーとしては、報告者が仕事だけでなく、careerに満足できるようにサポートすることで、後になって多くの頭痛の種を救うことができます。メッセージの明確化/強化**
何回プレゼンテーションを見たことがありますか？すべての時間。実際に_質問があったことは何回ありますか？それは珍しいです。マネージャーとして、ここでは、彼らが与えられたメッセージを理解していることを確認するために、あなたの直属のレポートをフォローアップするためのあなたの機会です。スキッピング**
マネージャーが彼らのチームに害を与えるために行うことができることを数えると、キャンセルするか、または彼らの1つに一貫して遅れていることです。それは従業員に本質的に言っている「あなたの幸福はXとして私にとって重要ではない」。これは、従業員のエンゲージメントをkillするための迅速かつ効果的な方法です。自分のことを話す**
従業員として、私は上司のシュナウザーについて聞く会議を持ちたくありません。マネージャーとして、私は積極的に私は後で差別の非難されることを恐れないように、あなたの妻/子供について聞くことを望んでいません。しかし、最も重要なのは、人付き合いは上司と直属の上司だけのものではないということです。笑）"あなたを知るために "の時間は、チーム全体で最高のサービスを提供し、誰もがお互いを知ることができます。Praise**
これは私が知っている奇妙なものです。Praiseは フィードバックには必要な部分ですが、もし直属の報告者が本当に賞賛に値するのであれば、彼らは public賞賛に値するのです。今日の職場では、チームが頻繁に交流しているので、マネージャーが出てきて「ボブはXで素晴らしい仕事をしてくれました、ありがとうボブ！」と言うことはとても強力です。ステータス**
ステータスを得るために直接会う必要はありません。マネージャーとして、ステータスを得るために1～2週間待たなければならない場合、あなたはおそらく何が起こっているかを知らないでしょう。
4b. 現在のプロジェクト
これらのラインに沿って、1対1のマンツーマンは、あなたの現在の仕事の問題を解決するためのものではありません。確かに、いくつかのことが出てきますが、あなたは仕事をして週に他の39-79時間を費やしています。従業員の改善に時間を費やす。また、現在の仕事の問題は、1対1ではなく、チームとして対処すべきです。
私は、あなたの経験上、対象となるトピックの範囲が広かったことに驚きはありません。
私は、このような1対1のミーティングは、上司と直属の報告者が、co-workersとしてだけでなく、human beingsとしてもつながる方法だと考えています。また、そのためには、アジェンダを課すのではなく、個人が何を話したいかを自分たちで決めてもらうようにしています。
経営者と社員が一日を通して自然に交流しないような環境では、最も必要とされる存在だと思います。また、上司と従業員の年齢、性別、性格、年功序列の差が激しい（研修生は直属の上司であってもVPには話しかけにくい）など、従業員が必要な時に自然に打ち明けられないような場合にも必要になることがあると思います。特に職場に入ったばかりの人は、上司のニーズや視点を本当に理解するために必要なようです。私は、それが必要とされるときに私の上司に行くと化膿した問題がないことを確認するために、長年にわたって学んできました。私のキャリアの中でこの段階では、正式な上司との面談は必要ないと思います。今では、それは私が達成する必要があることを中断している迷惑の方が多いでしょう。私は恥ずかしがり屋で、上司と話すのが怖かったのです。それは、私の最初の本当の上司が、実際に私に良いか悪いかのフィードバックを与えてくれなかったことが助けになりませんでした。上司が私を助けるためにコミュニケーションをとることを学んだのは、私が別の仕事に転職して、はるかに有能な上司を持つようになるまでのことでした。その人は、個別に、頻繁に私に話をすることをポイントにしました（正式なスケジュールではありませんが）と私は彼が私から必要な情報の種類とどのように組織内の誰に話をする方法を学び、なぜ私は必要がありました。これは、（そのようなあなたの癌診断やオフィスであなたを攻撃している男（ランダムに選択されていない2つの主題）の影響に対処する方法など）を持って来る必要がある深刻な問題があるときに、従業員が知っている必要がある人に話してcomfotable感じるように、その信頼を開発していることをespcially重要です。
それは、情報をライン上で渡すことについてそれほど多くはありません（それも起こりますが）その多くのための他のチャネルがあるので。例えば、多くの人々は、彼らが他の人の前で抱えている問題を議論しません。だから、彼らはすべてがグループ内で正常であると言うかもしれませんし、問題について個人的にあなたに話をしに来る。そして、確かに私の同僚が彼女の癌の診断を持ち出さなければならなかったときのような唯一の1対1に属しているいくつかの問題があります。私の個人的な意見ですが、形式的に予定されたマンツーマンは目的に反してしまう傾向があります。私は、上司が私と頻繁に話をするために立ち寄ってくれることを確認し、彼または彼女が私が必要なときに彼のところに来るように歓迎されていることを知っていることを確認することを好む傾向があります。だから多くの上司は、これが難しくなってきているとスケジューリングは、時間のブロックを取得するための唯一の方法ですが、会議でスケジュールされています。
私の理解では、1-on-1の（おそらくマネージャーとの）1-on-1を持っている第一の理由は、従業員のエンゲージメントであるということです。アイデアは、会議のために2人の時間を犠牲にすることからの効率の損失は、期間ごとに増加した熱狂（インスピレーションから）または効率（障害物の除去から）によって相殺されなければならないということです。私は例が好きです。
私は次の質問のようなもので開くために1-on-1を期待しています：
あなたがあなたの仕事をさらに楽しむために何ができますか？
これは、オープンな応答を示唆しているオープンな質問です。それは、回答者が職場で直面している困難や問題に対処することができます。
これは肯定的な質問です。否定性を示唆することなく、困難についての議論を可能にします。これは全体的な質問です。それは、製品ではなく、直接従業員に焦点を当てています。幸福な従業員はより良い製品をより早く生産しますし、製品を最適化しているので、従業員の幸福度も最適化しなければなりません。受け入れ可能な答えは、"まあ、私の子孫は、私が特定の会議のために作ることができないいくつかの並べ替えのスポーツイベントを持っている “である可能性があります。幸せな従業員、より良いプロジェクト。会議の件を謝罪するか、予定を変更してください。もう一つの答えは、"私たちのプロジェクトには1000以上の機能ポイントがあるので、アジャイルの代わりにTSP/PSPを使いたいのですが "というものです。これは職場の方法論と目標の直接の議論を可能にします。
6.それは必ずしも従業員に焦点を当てたものではありません。"I would you want to stop micro-managing. "は、質問者だけでなく、従業員の改善を可能にします。
私は従業員に尋ねることを期待するだろうもう一つの質問：
あなたは自分自身や私たちのチームのための任意の目標を持っているか、私たちはあなたが達成するのを助けることができるかもしれないことを？
彼らはマネージャーの実行を意図していない場合、私は次のような質問を期待しています：
私は私の個々の責任にこの推論を適用することができるように、私たちのチームが最適化されているものをよりよく理解するのを助けてください？
会社の長期的な健康を促進するために、もっと何ができるでしょうか？
私たちの会社は、私の同僚のために追加のサポートを提供する能力を持っていますか？
シニアマネジメントは、この強力な新技術を認識していますか、そうでない場合は、私たちが与えるためのプレゼンテーションを準備してもよいですか？
私は、1-on-1'sでの積極的な、敬意を持って、思いやりのある対話は、一般的に、より健康的な会社とより健康的で幸せな従業員を促進すると信じています。